大家看到的是，梁昭贤自揭格兰仕“家丑”，暴露的却是整个中国家电产业发展多年迟迟未能破解的“通病”。

微波炉就是格兰仕、格兰仕就是微波炉，但格兰仕并未将微波炉做到极致；生活电器至今还没有形成全品类、厨电没有形成体系化；空调战略执行不到位，几次反复造成如今的被动局面；冰箱在全球市场都开始取得成绩，却在中国发力太慢；洗衣机在市场上万众期待，却缺少“临门一脚”未突破高增长的瓶颈；格兰仕从工业品牌到商业品牌和消费品牌的升华不够；

日前，格兰仕董事长兼总裁梁昭贤，面对中国市场上的商业伙伴和媒体的一次公开反思性讲话，至今还在家电业引发持续的热议。一方面，很多人认为，梁昭贤不避讳不逃避，敢于面对合作伙伴和媒体“自揭家丑”，勇气和底气俱佳；另一方面，一些人认为，与其说这是梁昭贤的反思，不如说其吹响格兰仕新一轮发展变革的号角，不能再这样下去。

不过，在家电圈看来，这显然是梁昭贤对于过去10年间其带领格兰仕从专业化的微波炉企业走向多元化的家电企业转型历程的一次系统性梳理，既是反思自责，更是已找到破解问题的答案和钥匙。当然，这也直击整个中国家电产业群体过去几年来在时代变革浪潮中的“通病”和“软肋”：急于做大规模、盲目多元化扩张，忽视对专业化的敬仰和产业链的尊重，更缺乏对于多元化经营局面的把握。

梁昭贤烧了一把火

反思梁昭贤对格兰仕发展问题的公开反思，家电圈认为，这符合梁昭贤一直以来的性格，也释放出其急于带领格兰仕走出问题、创新新格局的决心。

具体来看，梁昭贤对格兰仕反思的几大问题，归根到底涉及两个层面：一个是面向用户的品牌蜕变，迟迟没有走出“微波炉”时代建立的品牌知名度成功体系，从一个专业化微波炉品牌向综合性家电品牌的蜕变。究其原因，并非格兰仕微波炉做的太成功，还是其在相应多元化业务上发展太慢，并未达到预期，更没有抓住时代更迭的机会，并通过一系列原创性精品拓宽品牌的认知度；

另一个则是面向市场的产品多元化经营，虽然很早就从微波炉进入了空冰洗厨小电等多个领域，但是格兰仕在一线家电市场上过去多年来只是解决“从无到有”的问题，并未实现“从有到精”的跨越，无论是反复调整的空调还是缺少临门一脚的冰洗，都未达预期。问题是什么？显然不是外部竞争太激烈，还是企业家视野和企业能力，包括战略方向、资金分配，以及经营团队授权、经营手段创新等，没有建立起来。

已经过去的10年，正是互联网浪潮在家电产业横冲直闯、引领变革的十年：电商的崛起，主流消费群体的换代，以及信息的公开透明，带来整个市场竞争手段的多样化、消费需求的多元化，以及零售渠道的立体化。期间，格兰仕虽然回归产业原点，聚焦工业制造夯实内功。但面对快速迭代的一线市场和主流消费群体时，其营销力、产品力、执行力之间缺乏协同。未能抓住时代风口、抢到时代更迭的红利，最终格兰仕成为那只“头埋在沙子里的鸵鸟”，虽然体能得到巩固，但品牌在消费者群体中的认知未能裂变，未能有效助力格兰仕空冰洗等业务的市场引爆。

当然无论是格兰仕，还是其它家电企业；无论是行业的巨头们，还是众多的中小微企业们，都要清醒而清楚地认识一点：时代真的变了，如今还在持续、剧烈的变化中。特别是，作为时代主角的消费者们，已经开始变得越来越难以琢磨。对于家电行业来说，这种变化不是简单的供不应求向供大于求，而是互联网、IT等企业纷纷跨界而来后不只满足于硬件产品的竞争，还在推动生活方式的改变。正如打败打败康师傅的不是今麦郎、白象方便面，而是外卖；打败电视的不是智能手机和平板电脑，而是年轻人不再只看电视的生活习惯。

这个时候，所有家电企业如果再坚守“酒香不怕巷子深”等传统思维，显然是不合时宜。必须要积极应变、顺势而为：一方面，要坚持产品、营销与品牌的多维一体化协同落地，不能再低价抢销量；对于家电来说，绝对差异化的产品是无法实现的，必须要将产品、营销、服务和品牌等多股力量全面打通；

另一方面，要将有限的资源和力量持续面向目标用户这个中心持续下沉、落地，不要再搞简单粗暴的“广撒网多捞鱼”，想着“一盘棋通吃”、“一招鲜吃遍天”了，一定要找准目标用户后，将营销网点的建设、市场推广促销，与差异化精品的定义，以及相匹配的用户交互和品牌传播一一打通，实现精耕细作。

家电业站上新起点

如今时代更迭的速度，已远远超出众多家电企业能力所能把握的范围。由此，一个属于家电企业们产品多元化、品牌多样化大扩张的时代大幕，正徐徐落下。

一个旧时代的结束，则意味着一个新时代的开启。最近几年来，一个属于中国家电产业的“用户主导下好产品、好服务驱动”新时代已经到来，这不再是简单的“投入巨资进行广告宣传和产品推广”，更不是“公关事件营销的炒作和舆论引爆”，而是一切都要回归用户这个原点，必须要通过产品为纽带的全新生活方式、生活理念引爆市场和需求。

站在这个角度，梁昭贤绝非只是在反思格兰仕，而是找准问题后选择“对症下药”重新出发：一方面，要解决格兰仕品牌在新消费背景下，赋予更多的内涵和标签，不只是最专业的微波炉品牌，而是“国民家电”带来的品质生活方式品牌；另一方面，在已经完成的多元化布局中，要进一步优强做强，从微波炉的一枝独秀到全品类的百花齐放，既要定义微波炉在中国厨房的主角地位，同时还要推动厨房电器、生活电器体系和品类的完善，推动空冰洗回归正道突破市场瓶颈。

由此这也引发整个中国家电产业在告别“品类多元化、品牌多样化”的扩张周期，进入用户主导下的产品、科技、体验驱动新周期后，到底如何处理好多品类协同经营，品牌重新定位，以及多品牌经营等多个方面的思考：

首先，对于所有家电厂商，不能再纠结于是否应该多元化，而是全面解决在已经铺开的多元化品类中，推动相关品类协同引爆。过去10多年来，一些家电企业从专业化精耕细作频频抢镜，进入多元化通道后就陷入“不大不强、可有可无”的泥潭中。从格力空调、创维电视、TCL电视等一大批的专业化王者，开启多元化扩张过程中，都遭遇类似问题：传统主业很强势，却未做到足够强大；而拓展多年的多元化业务，却迟迟不能与主业形成“一呼百应”的局面。

解决这一问题的核心关键点，不能靠过去的广告轰炸术延展品牌的多面性，而是要靠一系列持续输出的差异化产品和服务，来迎合用户升级迭代的消费需求。回望格兰仕、格力，以及创维和TCL，当年之所以成为专业化王者，皆是因为产品拉力形成的品牌用户认知度：从产品技术、品质到服务和口碑，都值得信任。相反，之所以在其它业务上缺乏这种优势，正是产品缺乏足够的专业性引爆力。

其次，家电企业在多业化拓展过程中，不能赶时髦，更不能搞数字游戏，一定是基于企业的能力、市场的发展和用户的需求，进行“水到渠成”的落地。随着很多家电企业的多元化走过最初的迷茫、中间的反复调整后，如今是时候对多元化品类进行一定范围的取舍，不能再搞“一盘棋一锅粥”的大而全经营，而是要循序激进“做一个成一个强一个”，再各个击破后再谋求“强而精”的格局。

对于所有企业来说，无论是大量专业性的家电企业，还是近年来跨界进入的互联网IT企业，在进行品类多元化扩张中，都要对“专业化门槛”保持一定的敬畏之心，都要对产业链布局保持足够的关注和重视。不要被社会化专业分工所迷惑，认为互联网时代企业“无所不能”什么都可以干、什么都可以通过外包解决。一定要建立专业化的团队、拥有专业化的视野和手段，牢牢抓住产品技术研发和市场定义能力、充分掌握产业链的资源体系。才能立足于专业化成功后的多元化逐个击破。

站在2019年的新起点上，虽然整个家电市场环境依旧，但是在用户多变、分层的需求强劲驱动下，一场“由内而外”的变革已经悄然开启。梁昭贤的格兰仕反思显然只是一个新起点，接下来将带动并引发一场行业性的反思性大变革！