作为曾经的冰柜大王，如今一直想谋求家电全品类扩张的澳柯玛来说，如今又掉进了一轮多元化扩张的沼泽地。从冷柜、冰箱到洗衣机、厨电、小家电、空调，似乎路越走越多，但营收质量下行、利润经营巨亏，不得不令人反思，澳柯玛经营管理团队到底在干什么？想什么？

孙力||撰稿

最近，澳柯玛交出的2025年财报成绩单，堪称近年来白电二线阵营中最惨烈的一份答卷：全年营收68.09亿元，同比下滑12.88%；归母净利润-2.14亿元，同比暴跌340%；单看第四季度，单季营收11.38亿元、同比降20.64%，单季净亏2.04亿元，几乎吞掉全年亏损，业绩断崖式下坠，彻底击穿市场预期。

家电圈认为，这份财报不是受到外部冲击的短期波动，而是澳柯玛长期战略失衡、经营僵化叠加行业周期冲击的集中爆发。表面是国内市场需求疲软、竞争加剧，深层是澳柯玛品类扩张“摊大饼”、核心能力“吃老本”、费用管控失效等短板，把这家老牌制冷家电企业拖入泥潭。

单腿撑盘，多元化扩张反成“失血黑洞”

当前，上市公司澳柯玛的业务结构，呈现典型的“一强多弱、强的不稳、弱的全崩”局面。

其中制冷电器（冷柜、冰箱、商用冷链）收入47.23亿元，同比微增4.22%、毛利率15.99%（提升0.55个百分点），占总营收70.5%，是唯一的营收支柱；

而生活电器、空调、其他业务三大板块全线溃败，成为利润“绞肉机”。生活电器：收入4.40亿元，暴跌46.27%，毛利率仅8.66%、同比暴跌13.9个百分点，规模与盈利能力双杀，彻底失去造血能力；

空调：收入3.73亿元，下滑32.56%，毛利率5.52%、同比降5.47个百分点，在格力、美的、海尔的价格战与高端化挤压下，毫无竞争力；其他业务：收入9.55亿元，大跌36.14%，进一步拖累整体表现。

内外销同样承压：国内收入占比68.5%、出口收入占比29.9%，两者绝对额均同比下滑，所谓“向内需倾斜”只是被动收缩，并未带来结构性增长。

本质上，澳柯玛多年来试图复制龙头“全品类覆盖”，从冷柜、冰箱延伸到洗衣机、空调、厨电、小家电，样样布局、样样不强。既分散了原本聚焦制冷的研发、渠道、营销资源，新业务没做起来，反而持续消耗核心业务利润，陷入“越扩越亏、越亏越扩”的恶性循环中。

费用失控决策僵化，“吃老本”走到尽头

澳柯玛2025年财报数据暴露的经营问题，比业务结构更麻烦。

首先是费用管控严重失效：全年销售费用6.05亿元，仅同比减少3.66%，远低于营收12.88%的下滑幅度，直接推高销售费用率，进一步挤压本就微薄的毛利；叠加第四季度计提1.68亿元资产减值（占全年亏损78.5%），成为单季巨亏的直接推手。

这一现象背后，是渠道、营销、库存管理的低效:传统线下经销商体系老化、线上转型滞后，促销投入换不来销量，库存高企只能计提减值，形成“投入-低效-减值”的死循环。

更深层的问题，正是澳柯玛经营思维与市场脱节。面对家电行业从“规模战”转向“价值战”、从价格内卷转向技术与场景创新的大趋势，澳柯玛管理层仍停留在过去的路径依赖：

依赖冷柜、商用冷链的传统优势“吃老本”，缺乏对高端化、智能化、场景化的投入；渠道上固守传统批发、终端模式，跟不上即时零售、直播电商、私域运营的新节奏；产品上同质化严重，没有建立差异化技术壁垒，只能在低端市场拼价格，毛利率持续被压缩。

对比行业龙头，美的、海尔、格力在制冷主业之外，已形成智能家居、工业技术、海外市场等多元增长曲线，且每个板块都有技术与规模支撑；而澳柯玛的多元，只是简单品类叠加，没有协同、没有壁垒、没有利润，最终变成拖累。

外部压力放大内部病灶，经营拐点未至

在2025年财报中，澳柯玛将业绩下滑归因于“行业需求疲软、国内竞争加剧、国际局势复杂”，这只是表层原因。

2025年白电行业确实面临地产后周期低迷、以旧换新政策边际效应递减、原材料波动、出口壁垒增加等压力，但头部企业凭借规模、技术、渠道优势，依然实现营收与利润双增；而二线品牌中，聚焦细分赛道、做精主业的企业，也能稳住基本盘。

澳柯玛的糟糕业绩，在于内部“病灶”被外部周期无限放大：核心制冷业务虽微增，但增长乏力、天花板明显；多元业务全面失血、吞噬利润；费用管控、库存管理、渠道效率全面落后。

当然，公司管理层缺乏破局的战略定力与执行能力，也面临挑战，既不敢收缩非核心业务聚焦主业，也无力投入资源做强新赛道，只能在“摊大饼”与“吃老本”之间摇摆，最终在行业洗牌中被加速淘汰。

澳柯玛破局之路，唯有“聚焦+重构”

对澳柯玛而言，2025年的利润巨亏、业绩下跌，是一次必须直面的“体检报告”。家电圈认为，未来要走出泥潭，还是有两条路可以借鉴：

坚决做减法，聚焦制冷主业：应该剥离或收缩生活电器、空调等亏损、低毛利、无壁垒的非核心业务，把研发、渠道、营销资源全部集中到家用冷柜、商用冷链、医用冷链等优势赛道，做深做透、建立技术与规模壁垒，恢复造血能力；

重构经营体系，告别传统模式：优化费用结构、压降低效营销与渠道成本，加速线上与即时零售布局，提升库存周转与资产效率；同时推动管理层年轻化、市场化，打破路径依赖，建立以用户与利润为核心的经营逻辑。

当然，2025年的巨亏不是终点，而是澳柯玛必须做出战略抉择的起点。如果继续“摊大饼”、继续“吃老本”，只会在行业集中度持续提升的浪潮中，被彻底边缘化。