这位在GE、霍尼韦尔做过20多年航空发动机技术、又转战业务和管理的老将，如今要破解一道并不轻松的新课题：一家近五千亿级营收、正从制造向科技转型的集团公司中央研究院，在AI风口上到底该往哪走、怎么走、靠什么走通？
在美的31届科技月期间，徐军首次面对媒体，围绕美的中央研究院的定位、职能、模块布局和科技创新方向，做了一次系统阐述。让外界可以更直观感受到美的集团董事长兼总裁方洪波所说的，“美的要比以往任何时候都更加重视科技，持续加大基础研究、原创性创新的投入，从同质化竞争升级到原创性竞争”。
定位：三个突破点、三个机制、一个生态
徐军上任第二周，就组织美的中央研究院一二级部门领导做了一整天头脑风暴，专门讨论定位。结论是：中央研究院的定位从成立以来没有太大改变，但集团战略从产品领先转向科技领先，体量从一千多亿到四千多亿，定位要跟着调整。
调整后的美的中央研究院架构很清晰：三个技术突破点——前沿技术、战略产业、共性平台；三个机制——系统的项目管理、交叉技术专家委员会、事业部对接人机制；一个生态——协同美的AI研究院、智能制造研究院以及所有事业部的相关研究院和开发团队。最终目的，服务ToB和ToC业务。
徐军用“道生一，一生二，二生三，三生万物”概括定位变化的逻辑：“道”是服务业务增长，“一”是敢于领先创新，“二”是ToB和ToC两个业务端都要赋能，“三”是三个技术方向、三个机制、三个单位协同，“万物”是不断带来原创、首创的新技术新产品。
这意味着，徐军把“中央研究院要不要服务业务”这个老问题，给出非常清晰答案：要，而且是从立项源头就要服务业务。徐军的态度很坚决——“我们不会去做跟业务没有任何关系的东西，不管是短期、中期、长期的。”
平衡与分工：一个“世纪难题”的四条解法
近年来，美的集团已经完成四级研发体系落地，并着力构建“4+2”全球化研发网络，在全球建立41个研发中心，其中海外研发中心29个。通过整合研发资源，加速技术研究，实现全球本土化开发，并逐步建立研发规模优势。
那么，对于美的中央研究院而言，既要支撑当下业务，又要做长期研究，还要与事业部研发体系对接，徐军直言这是“世纪难题”。但，他给出了具体的解法。
第一，立项即对齐业务价值。不管短中长期，立什么项目都要思考能不能给美的经营和某个事业部业务增长带来价值，没有就不启动。
第二，交叉技术专家委员会。徐军直言自己不是家电出身，判断某个射频技术方向有困难；技术人员钻到专精领域判断也可能有局限。委员会通过不同专家多样化思维帮中研看长期方向，硬性规定专家不能全是中央研究院的人，必须有事业部专家参与、跨领域不同专业。
第三，事业部对接人机制。事业部的对接人画像是沟通能力强、易建立关系、思维宽广、学习能力强、对非专长技术有敏感性。不只对接人做，所长和院长自己也要走访事业部。
第四，项目管理机制。中央研究院偏研究容易拖拉，现在则要强调紧迫感和纪律性，按节点执行。
对于美的中央研究院与事业部的边界，徐军还给出一个可操作的标准：技术成熟度（TRL）到4~5级，就开始转化给事业部接手做产品开发。让中央研究院更关注部件级或关键技术突破。
美的医疗就是典型样本。美的医疗最早研发团队从中央研究院开始，成熟后孵化转化为医疗事业部下的医疗研究院；CT、MRI等关键项目双方共同做，中研院做部件级突破到TRL4、5级、有时跟到6级，然后由医疗研究院转为产品开发。医疗器械研究所也已整体转为医疗事业部的研究院。
这个分工模式的意义在于：中央研究院不是事业部的“上游供应商”，而是“前端孵化器”——在技术还没成熟到可以产品化的时候接手，成熟到临界点就交出去，自己继续往前探。
目前，在考核上，美的不给中央研究院设明确KPI，但徐军则认为“不能因为公司没有要求，我们自己就不担当责任”。所以，预研项目立项时要明确节点，按时完成项目。
模式与全球化：关键在全球思维和创新机制
目前，美的在全球有41个研发中心，中央研究院在美国、欧洲、日本都有团队。徐军认为布局已有，关键是协同——“我们一定要有global mindset（全球思维）”，首先要从领导团队思维转变做起，不能停留在本地思维里。
他认为，全球化思维落地分为三层：了解本地市场、建立本地人才体系、本地研发团队跟销售团队结合。今年美的欧洲分体式移动空调便是最好的案例：不是没有市场，而是没有合适产品适合这个市场；本地需求和法规由欧洲团队带回，研发在中国协同完成，样品送欧洲由客户体验验证再反馈，机制顺畅。今年这款产品成了现象级爆品。
当前，美的中央研究院的组织架构，覆盖了从底层机理到产品理念的完整链条：机械动力所做热管理、暖通空调、热泵、极致成本极致性能平台技术；电子电气所做集成电控、射频、传感；材料研究所做涂层、金属腐蚀机理、加速实验；蓝橙实验室则是唯一一个在企业里的机器人方向全国重点实验室；具身机器人创新中心做本体、大脑、关节模组；创新中心做产品理念研究，比如分体式空调下一代形态。新产业方面，数据中心的热管理、储能、电力供应都有布局，中央研究院站在事业部后面做技术支撑。
这套模块布局的特点是“底层学科+关键部件+产品理念”三层贯通：材料、热管理、射频是底层；RV减速器、伺服电机、关节模组是关键部件；创新中心则往前看产品形态。三层之间通过项目和交叉委员会打通。
其中，RV减速器今年8月底技术攻关突破，库卡已经在试用并有生产规划，达到库卡严苛标准，徐军认为已能与世界领先企业达到同样水准，甚至在一些机理研究方面走在前列；伺服电机、重载伺服电机在极亚精机已开始生产，库卡甚至库卡之外的机器人公司都在用；机器人安全系统库卡也开始用。
蓝橙实验室通过国家全国重点实验室考核，承担机器人国家重点研发计划项目和工信部高质量发展项目，作为重载机器人产业链链主承担链主项目；下一步更加实体化，专门成立基础研究团队，让实验室走向产业甚至航空领域。
交流过程中，徐军多次提到“执行”和“反馈”。这种坦诚本身或许就是答案的一部分：在AI风口上，从制造向科技转型的企业中央研究院不需要一个最性感的故事，而需要把三个技术方向、三个机制、一个生态真正跑通，把41个全球研发中心的资源真正协同起来，把“三个一代”这件简单的事坚持做下去。
风很大，但路要一步一步走！
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