当前，在家电行业，众多厂商对于品牌授权经营这一商业现象，有人叫好积极探索，有人否定坚决反对。在家电圈看来，品牌的授权经营并非洪水猛兽，只要经营管理的理念、体系和制度健全，不仅不会伤害品牌原有的地位和口碑，反而会放大品牌在市场上的价值与影响力。

何声 撰写

连日来，因为荣事达冰柜容积缩水40%，以及过去几年陆续出现了一系列荣事达品牌的冰箱、洗衣机、厨电、小家电等产品质量抽查不合格事件，再度在一线家电市场上引发了外界对于荣事达品牌授权经营的争议。

目前，家电品牌的对外授权经营，或者一些家电厂商眼中的“租赁品牌”，最早来自海外品牌在中国市场的授权经营，比较有代表性的，便是飞利浦、伊莱克斯；之后，一些欧洲、日本、美国企业纷纷出售家电业务，也顺势将品牌授权给购买方经营，包括西门子、日立、东芝、惠而浦等。还有一些品牌则是悄悄授权区域市场上的合作伙伴在一些品类上经营，比如松下。

相对而言，国内家电品牌对外授权经营，目前还集中在一些缺少市场地位和竞争力的老品牌身上，比如荣事达、先科、南极人、万利达、志高等。也有一些二线品牌，比如奥克斯、康佳、创维、帅康等在部分非核心业务上采取对外的品牌授权经营。整体来看，中国一线的家电企业们，对于品牌授权经营普遍采取观望或拒绝的态度。

那么，家电品牌的授权经营这一商业模式，目前在中国市场处在哪个发展阶段？存在哪些不足和短板，未来的发展空间有多大？是否会受到一线大牌的认可和青睐？日前，家电圈带着这些问题，与资深品牌投资授权管理专家、奔腾厨电总裁王宗昌对话，试图从中找到答案。

现状：家电品牌授权，仍处在野蛮生长阶段

目前我国家电品牌授权，还处在野蛮生长、低水平管理阶段。王宗昌认为，核心模式就是“卖商标、赚快钱”，和全球成熟、先进的授权管理体系，差距极大。

经过长期发展，国际成熟的品牌授权模式，是品牌方输出标准、品控，甚至技术融合，全程强管控，坚持战略定位，核心品类不轻易外放，有完善的考核淘汰机制，品牌方担最终责任，是做生态、做价值创新。王宗昌透露，目前中国企业大多是只出LOGO，全环节几乎零管控，品类无边界，而且多头授权乱象频发。只有授权、没有管理，只有收益、没有责任，完全背离品牌授权的核心逻辑。

过去10多年，王宗昌一直从事国际品牌在中国市场的授权管理工作。他透露：品牌授权的商业模式，起源并创新于40年前的欧美市场和欧美品牌，欧美众多品牌历经几十年的授权发展实践，已经验证了其模式先进性，当然欧美品牌也持续完善了其管理体系流程。必须要看到：品牌授权可以实现最大化的竞争要素整合，协同联合、创新经营，增强项目孵化可行性与市场竞争力，但也存在着管理失控的重大品牌风险。

这些年，中国的诸多品牌，如康佳、奥克斯、志高、荣事达等等品牌扎堆做授权，正是看到了授权管理的市场机会与积极一面，主动学习国际经验，王宗昌认为，“主要问题，还在于中国企业从事品牌授权工作的时间短，目前还处在粗放的初级阶段，管理水平和发展理念还是落后的，最终存在的管理失控风险是巨大的”。

未来：家电品牌授权管理，还要再烧四把火

当前，随着家电市场步入存量竞争通道，很多传统家电品牌也看到了授权经营的机遇。在这一过程中，有些企业只看到品牌授权的利益，却忽视了品牌风险的管控。其中一些品牌本身失去研发、渠道与营销竞争力，把商标当成最后资产，靠品牌授权快速回血。

“当前，不少家电企业，认为品牌授权是门槛低、见效快的好生意，却不知真正的授权管理，是一门执行异常复杂，内外部伙伴高协同的综合管理，要求企业必须要有高质量产业资源，还要有一支有管理高度的团队。特别是高价值品牌的授权，绝非一般团队可以胜任”，王宗昌认为，家电企业要想做好品牌的授权，必须要有敬畏之心，虚心学习国际先进经验，摒弃短视思维，从“卖商标”转向“管品牌”。 

当务之急，家电企业的品牌经营管理，需要再烧四把火，补齐经营管理的短板：

一是划清授权品类的商业边界，核心优势品类自营，不轻易授权，同一品类单一主体运营，杜绝无序扩张；二是严格把控品控关，建立统一生产、质检标准，原则上，品牌方要整体上承担质量责任，做好市场监控和售后兜底；三是严管授权商和授权项目，设高准入门槛，建立淘汰机制，不合格立即清退，严厉打击傍名牌；四是回归品牌长期价值，授权收益要反哺品牌建设、自营品类的研发创新，守住消费者口碑，而非一味赚快钱。

品牌授权经营可以追求收益，但绝不能透支用户的信任，这才是品牌长久发展的根本。只有回归品牌资产管理的本质，做好管控，担起责任，才能让品牌授权成为品牌创新发展的助力，而非阻力！

最后，王宗昌还提醒所有的家电品牌授权经营者，“品牌授权经营的轻资产模式是优势，前提是必须管理到位，一旦失控可能就是一地鸡毛。所以，务必坚持底线思维”。