直达用户、经营用户，对于家电企业来说，并不是将代理商、运营商直接砍掉，就万事大吉了。事实上，家电企业要想掌控各地的终端经销商和零售商，光靠自己的力量，目前还存在很多的短板和软肋。

文剑 撰写

今年以来，随着家电市场内外部环境持续动荡、竞争趋于白热化，订单争夺已演变为贴身肉搏。在此背景下，“DTC直达用户”的运营变革，正被越来越多家电企业视为破局的关键抓手。

然而，家电圈在市场调研中发现，不少企业在推进这一变革时，存在一个显著误区：普遍认为，只要砍掉代理商、运营商，或换掉经销商、淘汰零售商，就能打通直达用户的“最后一公里”。

事实上，这种“以减代改”的简单化思路，非但不能直达用户，反而可能动摇家电企业的经营根基。

砍掉中间层，不等于解决根本问题

直面用户，如果仅仅表现为在一线市场上“砍代理商、去运营商”，那只是在形式上完成了商品分销渠道层级的精简，拉近了企业与用户之间的物理距离。但经营用户，绝非物理距离缩短就能水到渠成。

现实中，一线市场的复杂性、终端经销商能力的参差不齐，以及家电企业各地销售公司（或运营中心）自身经营水平的差异，都未因此得到解决。若家电企业只“对外动刀”而忽视“对内升级”，零售变革很容易陷入“进退两难”的困局。

代运营商的价值，不应被全盘否定

都说“术业有专攻”。长期以来，家电产业形成的“工厂专注产品、商家专注市场”的分工体系，之所以稳固，是因为代理商、运营商扮演的远不止是流通环节的“中间商”。他们往往是家电品牌在当地的代言人、客情关系的维护者，甚至是市场秩序的“稳定器”。

虽然，近十年来，社会化仓储、物流、服务网络日益完善，加上企业自建的数字化系统与AI工具，确实让厂家具备了直连终端零售商的硬件基础和手段。但工具不等于能力，系统不等于信任。当前多数家电企业的各地销司或运中，长期习惯于“上传下达”的管理职能，缺乏面向数千家经销商进行精细化运营的意识和人手。其综合运营成本与效率，未必优于成熟的代运营商。

变革须内外兼修，警惕“断链”风险

从家电企业战略视角看，掌握零售渠道、触达核心用户，方向完全正确。但从一线市场执行层面看，众多中小零售商在日常经营中遇到琐碎问题，往往找不到厂家业务员沟通，或担心反馈后遭致批评。这种“管理真空”一旦形成，家电品牌在一线市场上的黏性便会迅速流失。

因此，家电企业直达用户的变革，不能只算“成本减法”，更要做“能力加法”：对外要优化渠道结构，调整代运营商，可试点、可分步，但不宜“一刀切”，要给各地市场的适应期；对内重塑销司与运中的职能，从“管理者”转变为“服务者”和“经营者”，补位家电市场的终端运营，提升其主观能动性、专业服务能力和快速响应能力。

当然，家电企业直达用户的战略方向毋庸置疑，但家电圈认为，其变革的节奏与手段必须尊重市场规律。既要“对外动刀”精简层级，更要“对内刮骨”提升能力，倾听一线商家声音，洞察用户真实需求。最终，只有完成“由内而外”的系统性进化，这场家电零售变革才能真正从“形式直达”走向“能力直达”与“价值直达”。